2021年02月02日

『ティール組織』はすごい本だ!

クリエイティブ・コモンズ・ライセンス


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冒険家の皆さん、今日もラクダに揺られて灼熱の砂漠を横断していますか?

さて、「ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」が今月の日本語教師ブッククラブの対象作品として参加者の皆様に選ばれました。

この本については僕も Twitter で盛んに投稿していたので薄々ご存知の方もいらっしゃるだろうとは思いますが、この本を日本語教師ブッククラブに提案したのは僕です(^^)

これは出版された当初、とても面白そうだと思っていたものの、読む機会を逸していたのですが、先月の Amazon 月替わりセールで半額になっていたので、まずは無料サンプル版をダウンロードしてみて、非常に面白そうだったのでセール価格で買いました。

結果的には、もっと早く定額ででも買っておくべきだったと思うほど、とても素晴らしい内容の本でした。セール価格ではなく定額で買っても全く損はないと思います。

「ティール組織」というのは、端的に言ってしまうと、 上の者が下の者に対して指示を出すというタイプの組織ではなく、メンバーそれぞれが自主的に決めて仕事をしていくという組織です。 つまり現場で最善だと思われる判断ができるわけですね。

そのため、当然働く人のモチベーションも上がりますし、無駄な会議などもなくなるので効率も良くなり、 結果的に競争力も維持されることになります。ここで「結果的に」と書きましたが、実はここがポイントで、競争力を高めること自体は全くこのティール組織の目的ではないのに、自律的な経営を行うと「結果的に」強くなるわけですね。

教育関係者の間でも、自律学習などに関わったことがある人にはよくわかるのではないかと思います。

具体的な特徴としては「あとがき」に以下のようにまとめられています。

「本書で取り上げられる組織の運営方法はさまざまだが、以下三つの特徴のいずれかあるいはすべてを備えている(本書では既存のモデルの限界を打開するという意味で「 突破口」と定義している)。
▼ 自主経営……階層やコンセンサスに頼ることなく、同僚との関係性のなかで動くシステム。
▼ 全体性……だれもが本来の自分で職場に来ることができ、同僚・組織・社会との一体感をもてるような風土や慣行がある。
▼ 存在目的……組織自体が何のために存在し、将来どの方向に向かうのかを常に追求しつづける姿勢を持つ。」


【日本のティール組織】

このような説明を見ると、「これは海外の本だから日本では当てはまらない」とか、あるいは「教育業界ではそのようなことは無理だ」と考える人もいらっしゃるかもしれません。しかしこの本では日本の企業もいくつか紹介されていますし、日本ではありませんが、教育機関の例も紹介されています。

日本の例で挙げられている企業の一つは「オズビジョン」という会社で、以下のように述べられています。

「日本企業のオズビジョンは社員四〇人のインターネット企業で、革新的な経営手法を次々と実験しているが、 物語ること についても二つの興味深い慣行がある。毎朝、人々は「グッド・オア・ニュー(良いことか、新しいこと)」と呼ばれる短時間のミーティングを通じて、その日にすべきことを確認し合う。(中略)オズビジョンが取り組んでいる 二つめの慣行は、組織内で感謝の気持ちを促す 物語の提供 を行うことである。どの従業員も毎年一日「サンクスデー(感謝の日)」と呼ばれる休日を取れる。従業員は、その日の間にだれかに感謝するための資金として会社から現金二万円を受け取る。感謝する相手は同僚でも、親でも、友人でも、近所の人でも、あるいはずっと連絡を取っていない小学校の先生でもよい。「サンクスデー」から戻ってきたら、だれに、何を、どのような贈り物をしたかの物語を皆の前で発表しなければいけない。」


実際に Twitter を検索してみたところ、オズビジョンのツイートではこんなものがありました。



その他に日本の企業の例としては、この本の本文ではありませんが、翻訳者による「あとがき」の部分で以下のようにも述べられています。
「一つ 進化型 モデルに近い方式を採用している組織として紹介したいのが、ダイヤモンドメディア株式会社だ。「不動産業界における健全なマーケットの育成」を目指して、仲介業者・管理会社・不動産オーナー向けサービスを開発・提供するITベンチャーである。
 代表の武井浩三氏は、二〇〇七年の創業時より経営情報を透明化する独自の仕組みを築いてきた。給与はみんなで決める、給与・経費・財務諸表は全て公開、役職・肩書の廃止、働く時間・場所・休みは自分で決める、社員の起業・副業を推奨、社長・役員は選挙と話し合いで決める、といった慣行は、「管理しない」マネジメント手法を用いた先行事例として注目を集めている。
 このような動きはダイヤモンドメディアだけではない。本書でも紹介されるポイントサイトを運営する「オズビジョン」、「規則も命令も上司も責任もない」お店でお母さん世代が気持ちよく働く「おふくろさん弁当」、シンプルな給与設計と自由な風土で開発者にとって仕事に集中する環境を実現した「ソニックガーデン」、中間管理職なし、人事・経理・総務部なし、社長は四年で交代する任期制の「めがね 21」など、ティールに近いコンセプトを採用する組織は、日本中で同時多発的に生まれ始めているようだ。」


ダイヤモンドメディアさんについてはこのようなツイートも見かけました。


こちらはメガネ21の経営者による「社員が給料を決める」という記事です。
https://www9.two-one.co.jp/megane/cpaper.nsf/04c649df1960cc254925853300245ce4/d1ecd3e644ae77cb4925852e002614ac

そしてこちらはソニックガーデンの社長による「コミュニティと会社の両立を目指した実験と結果 〜 多様性を受け入れて活かし合う組織」という記事です。
https://kuranuki.sonicgarden.jp/2021/01/inclusion.html

このように見ると確かに外国の特殊な例というわけではなく、僕たち日本人にとっても非常に身近なところで根付き始めている新しい組織の一つの形態だと言ってよさそうですね。

【教育業界のティール組織】

僕のブログは日本語で書いているのでもちろん日本に関する事例に皆さん興味があると思いますが、日本語教師も読者の皆さんには多くいらっしゃいますので教育関係の事例もご紹介してみたいと思います。

この本ではドイツのESBZという学校がティール組織の例として挙げられています。カナダもそうでしたが公立学校の中には宗教系の学校もあり、以下の引用を見る限りこの学校もそのタイプのもののようです。

「ESBZ ▼ 学校(第七〜一二学年)/ドイツ/生徒数一五〇〇名と職員、保護者/非営利組織  ベルリンセンター福音学校(ESBZ) は、同校のディレクターであるマーグレット・ラスフェルトが主導して、二〇〇七年にベルリンで設立された公立学校だ。その革新的なカリキュラムと組織モデルが国際的な注目を集めている。」


このようなティール組織の教育機関が出てきたことの背景として著者は現在の教育制度を以下のように批判しています。

「現在の学校は、おそらくほかのあらゆるタイプの組織よりも 自主経営 から遠いところにある。学校は、世界中のほとんどあらゆる場所で、一クラス当たり二五名をひとまとめにして一年ごとのペースで加工するというつまらない工場に変わってしまった。(中略)自分で学習計画を決めて目標を設定することは子どもにできるはずがないとみなされ、それは教師の仕事とされる。しかし本当は、教師も信頼されていない。校長や教育長、学校区、専門委員会、標準テスト、学校に義務づけられたプログラムから厳しく監視され、ある程度の「きちんとした」仕事をする義務を負わされているのだ。」


実際の学校の様子については以下のように描写されています。

「この教育理念は学校生活にどのように取り入れられているのだろう? 第一に、子どもたちは自分の学習について全責任を負い、何事も自分で学ぶか、互いに教え合っている。大人はたいてい助言者兼コーチであって、従来の学校教育での教師としての役割は、必要なときだけ果たす。」

「学習は各自のペースで進むので、ESBZには驚くほどいろいろなタイプの子どもが集まっている。どのクラスにも自閉症の子や、軽度か重度までの学習障害の子どもがいる。」

「この校舎では今や、放課後になると校長や教師が数百人も参加して、ESBZの魔法を理解するためのワークショップが開かれている。そして、このワークショップの大半で教師役を務めるのは(おそらくご想像の通り)、この学校の先生でも、創設者兼校長のマーグレット・ラスフェルトでもなく、生徒たちなのだ。 」

「ベルリンの学校ESBZでは、どのクラスも毎週決まった時間にグループ内に生じた緊張について話し合い、対処するための話し合いの場を設けている。ミーティングを進行するのは、討論を安全な状態に保つような数多くの基本ルールを徹底できる生徒である。」

「そこで、さらに進んで紛争にうまく対処できるよう、社員全員に人間関係のスキルを学ぶ教育を行っている会社もある。ESBZでは、先生も生徒も全員が非暴力コミュニケーション・センターで訓練を受けている。」


僕がちょっと感動してしまったのは以下の部分です。僕もこのブログで「スマート面談」という名前で個人面談をしていることを何度かご紹介していますが、やはりこうしたパラダイムシフトをへた組織でも同じような結論に至っているわけですね。 繰り返しますが、知識などはもうどこにでも転がっているので、人間の教師に残されたたった一つの役割は、一対一で学習者と真摯に向き合うことだけです。

「どの生徒も毎週金曜日に担任の先生と個別面談を行う。生徒と先生は、一週間を振り返り、課題の進捗状況や翌週の計画を確認し、何か問題があればそれについて話し合う。もちろん、心配事や人間関係の悩みを相談してもかまわない。毎週の個別面談を通じて、生徒と先生は従来の学校よりもはるかに深いレベルでお互いを理解し合っていく。子どもたちは「自分を気遣ってくれる人がいる。私の話に耳を傾けてくれる人がいる」ということを知っている。」


日本の教育関係者によるティール組織への言及としては以下のような記事があります。

「ティール組織-3-〜学校版〜 – 〜子どもたちから学んだこと〜」
https://ellie.smilinghpj.org/?p=5176

この本には教育機関として紹介されるのは主にこの学校だけなのですが、しかし教育業界でこうした考え方が普及していないのかと言うと実は全くそんなことはありません。ただティール組織と言う名前があまり使われていないだけで、ほとんど同じような実践は世界中で見ることができます。

中でも一番有名なものはおそらく「サドベリースクール」だと思います。これは元々はアメリカで生まれた教育方法ですが、今では世界各地に広がっていて、日本でも以下の記事が書かれた時点ですでに21校が開校されています。

「サドベリースクールとは?自由な反面、批判や問題点も!?日本国内21校の情報も一挙掲載」
ソクラテスのたまご
https://soctama.jp/column/64655

このように考えるとティール組織のような考え方は海外の他の業界でしか機能しないようなものではなく、日本の国内でも教育機関でも十分に機能することがご理解いただけるのではないかと思います。

【ティール組織が機能する方法】
管理職もなく、組織が機能するわけがないというのがまず一般的な読者の感想だと思います。僕も上記のサドベリースクールなどについては知っていましたが、グローバルな発電所のネットワークや、巨大な自動車部品メーカー、 食品メーカーまでもがこのような組織形態を取っていることについて、最初は信じられない思いでした。

しかしこの本を読み進むにつれて、いくつかの非常に優れた手法がこのパラダイムシフトの背景に存在するということが分かってきました。

特にここでメモしておきたいことは「助言プロセス」と「紛争解決プロセス」というものです。最初の助言プロセスについては以下のように紹介されています。

「今回の調査対象となった組織の大半は、何らかの形でAESが「助言プロセス」と呼んでいる方法を実践している。それは実に簡単な仕組みだ。原則として、組織内のだれがどんな決定を下してもかまわない。ただしその前に、すべての関係者とその問題の専門家に助言を求めなければならないのだ。決定を下そうという人には、一つ一つの助言をすべて取り入れる義務はない。」


「1 個人は決してほかの人に何かを強制してはいけない。
2 それぞれの 約束 を守ること。
 モーニング・スターの紛争解決プロセスはこの原則に忠実に従っており、同社の 自主経営 のあり方を概説した中心的な文書「仲間たちが守るべき原則」に詳しく説明されている。 (中略)
 まずは直接会って、二人だけで解決しようと努力する。会話の口火を切る側の人は、相手にお願いしたいこと(決めつけでも要求でもいけない) を明確に述べなければならず、相手側はその要請に対して明確に(「わかりました」あるいは「それは無理です」と答えるか、対案を示して) 答えなければならない。
▼ 両者が合意できるような解決策が見つからなかった場合、二人が信頼できる別の同僚を調停者に指名する。指名された者は二人が合意点を見つけられるようサポートするが、解決策を強制はできない。
▼ 調停がうまくいかないと、その問題に関連する同僚たちによる委員会が招集される。ここでも委員会の役割は、両者の言い分に耳を傾け、合意形成の手伝いをすることだ。どんな判断も強制はできないが、紛争を何らかの結論に導くほどの倫理的な重みはある。
▼ 最終段階では、委員会の倫理的な重みを増やすために、創業者で社長のクリス・ルーファーが委員会に呼ばれることもある。(中略)
意見の不一致は個人的なことなので、すべての関係者は紛争解決プロセスが終了した後も秘密を守ることが期待されている。この「ルール」はもちろん、紛争当事者である二人にも適用される。」


ここで紹介した助言プロセスと紛争解決プロセス以外にも様々な方法がこうしたティール組織の運営方法として取り入れられていて、この本を読んだ後は、確かにこのようなやり方ならこうした組織運営は可能だろうと確信するに至りました。

【その他に調べてみたいこと】
上でご紹介した助言プロセスや紛争解決プロセスについてはかなり具体例が詳しく紹介されているのですが、それ以外にも方法の名前が書いてあるだけで、実際にはそれがどのように行われているのかはあまり詳しく書いていないようなものもたくさんこの本には出てきます。これらについては今後検索などをしてもう少し僕自身も勉強してみたいと思っています。

「ビュートゾルフでは、看護師全員が「インタービジエ(Intervisie)」と呼ばれる、オランダで生まれたピア・コーチングの技法の講習を受ける。」

「日本人の司馬正次筑波大学名誉教授の助けを得て、FAVIは情緒、美、直感といった要素を取り入れる製品開発プロセスを採用した。」

「「AI(アプリシエイティブ・インクワイアリー)」「フューチャー・サーチ」「プロセス・デザイン」といった大規模グループ向けのファシリテーション手法を用いると、従業員が数百人、あるいは数千人であってもすべての人の知恵を引き出せる。」

「あるいは、「U理論」や「AI(アプリシエイティブ・インクワイアリー)」といった特別な方法論を用いて、段階を追いながら組織の創造的な衝動を明らかにしていってもよいだろう。」


【ICTと信頼】
他にも引用したいところはもうたくさんあるのですが、たくさんありすぎて切りがないので、ここでは最後にもう一点だけご紹介して終わりにしたいと思います。

こうしたパラダイムシフトの背景に、 ICT と信頼というものが非常に重視されている点があるということです。この本では以下のように紹介されています。

「社内SNSや知識管理システムなどの情報技術(IT) ツールは、不必要な組織をつくらない、という点で決定的に重要な役割を果たせる。(中略)ビュートゾルフでは七〇〇〇人の看護師がオランダ全域で働いているが、ほとんどの人たちはお互いに会ったことがない。社内SNSを通じて看護師は特定の専門知識を持った同僚がどこにいるかを確認し、電話をかけて質問できる。看護師たちは、情報が流れ続けるフェイスブックのようなプラットフォームに直接質問を書き込むこともできる。七〇〇〇名の看護師の力を全部合わせると、医療や技術に関する驚くほど幅広い知識が備わっていることになるため、ほとんどのケースで質問に対する答えはどこかに見つかる。」

「進化型 組織にはミドル・マネジメントがなく、スタッフ機能もほとんど存在しないため、普通の組織とは異なり、相互信頼による統制が効いている。」

「つまり、同社で働くすべての社員を、正しいことをできる道理をわきまえた人々だととらえている。この大前提を踏まえれば、ルールも統制メカニズムもほとんど必要ない。」

「自分が口出ししたいという内からの欲求と戦うことが、おそらく自主経営組織のリーダーにとって最も厳しい課題だろう。何度も何度も、CEOは自らに「仲間を信頼せよ」と言い聞かせなければならない。」


ICT と信頼というのは実は僕が毎週金曜日にやっている「#Zoomでハナキン」というイベントのバックグラウンドでもあります。 ICT があれば世界中の日本語教師が繋がることができ、ほとんどの問題は既に解決した人たちからの助言で、無駄なコストをかけずに簡単に解決できるようになります。

また、このイベントでは50室のブレイクアウトルームを毎週開いていますが、 ホストである僕はそれぞれの部屋をモニターしたりはしていません。もし参加者の皆さんを信頼することができなければ、悪いことをされないように監視する必要はあると思いますが、参加者の皆さんは信頼に値するまともな大人ばかりなので、そのような必要は全くないのです。

最初のうちは困っている人がいないかをモニターするために短い時間で多くの部屋を巡回したりしていましたが、参加者同士で困っている人を助けあったりしていることが分かってきたので、最近はこのような巡回もほとんどしていません。僕自身も参加者の一人としてどこかの部屋に入って話を聞いたり、あるいは自分自身が特定の部屋をホストしたりするようになってきました。

また、日本語教師チャットや日本語教師ブッククラブ、日本語教師映画パーティーなども、基本的に僕はトピックや本や映画タイトルを決めず、皆さんに提案していただいて、それを投票にかけているだけです。こうしたことを参加者に委ねずに、自分で「このトピックが日本語教師チャットにふさわしいのだ!」と勝手に決めたりしていては、その選定プロセス自体がとても大変で、毎月続けることなどできなかったでしょう。そして、こうしたことが可能になった背景には、Twitterで多くの日本語教師が繋がり、投票システムなども簡単に使えるというICTツールの発展があります。そして、皆さん自身が適切なコンテンツを選ぶことができるはずだという信頼もあります。教師によくある「良書を僕が選んであげなければ」などというのは、親切心かもしれませんが相手を信頼していないことは明らかですよね。

【まとめ】
以上、簡単にティール組織について書かれた本を紹介してきました。ここに書いたのはあくまでも僕個人の主観でのまとめですが、このような組織の運営方法は日本でも教育機関も可能ですし、それは助言プロセスや紛争解決プロセスといった具体的な手法に支えられていて、 その背景には ICT の活用と相互の信頼という素地があります。

こうした組織で働くことは、参加者一人一人の幸せに直結するものだと僕は信じています。僕たちの身の回りにもこうした働き方で幸せになれる人が増えてくれることを願っています。

そして冒険は続く。

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posted by 村上吉文 at 08:34 | 日記 | このエントリーをはてなブックマークに追加